2024年03月16日，公司主辦“第37屆維哲論壇暨藥械中高管交流會”，會議邀請知名專家“賈建浩”老師、“盧國軍”老師、“邢文慧”老師分別進(jìn)行了《醫(yī)藥新周期下如何創(chuàng)新市場驅(qū)動方式》、《突破個人和事業(yè)的瓶頸》、《激活組織的七項工作》專題分享，助力醫(yī)健經(jīng)理人或創(chuàng)業(yè)者健康成長，賦能醫(yī)健創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展。
本次會議得到了北京市盈科（石家莊）律師事務(wù)所、北京科海同業(yè)科技發(fā)展有限公司的大力支持，并給予了會議室和晚宴用酒贊助。出席本次會議的嘉賓有上藥科園信海醫(yī)藥河北有限公司副總經(jīng)理袁兵先生、清杉學(xué)社創(chuàng)始人賈建浩先生、中科智聯(lián)（深圳）控股集團(tuán)有限公司總經(jīng)理盧國軍先生、北京市盈科（石家莊）律師事務(wù)所王會娟律師、北京科海同業(yè)科技發(fā)展有限公司董事長王高俊先生、北京盛世源康科技發(fā)展有限公司華北大區(qū)經(jīng)理商學(xué)芳先生、北京盛世源康科技發(fā)展有限公司銷售經(jīng)理任軍魁先生、安徽環(huán)球藥業(yè)股份有限公司產(chǎn)品推廣部副總級孫前鋒先生、河北東圣醫(yī)藥有限公司銷售總監(jiān)劉玉貴先生、山東哈維藥業(yè)有限公司省區(qū)經(jīng)理韓旭良先生、山東新瑞生物科技有限公司商務(wù)總監(jiān)徐敬國先生、蘇州中化藥品工業(yè)有限公司OTC事業(yè)部總經(jīng)理張朝勝先生、香港澳美制藥廠有限公司大區(qū)經(jīng)理李保華先生、邢臺文鋒電子科技有限責(zé)任公司總經(jīng)理路文鋒先生、云南云龍制藥股份有限公司學(xué)術(shù)經(jīng)理孫立博先生、中國中藥控股有限公司北區(qū)大區(qū)經(jīng)理王巖先生、重慶希爾安藥業(yè)有限公司處方事業(yè)一部分公司經(jīng)理楊明勇先生、維哲服務(wù)創(chuàng)始人&CEO邢文慧先生、維哲服務(wù)聯(lián)合創(chuàng)始人&維哲獵頭總經(jīng)理王利花女士、維哲服務(wù)財務(wù)總監(jiān)郜志蘭女士等。
在組織與個體之間的價值互動之中，一方面承認(rèn)個體的價值崛起，個體更加自主與自由；另一方面也更深地理解到個體需要在一個組織平臺上工作，否則個體價值無法得到正真的釋放。
開放性系統(tǒng)觀點把組織當(dāng)作生存在外部環(huán)境之下的一個復(fù)雜有機(jī)體。作為開放系統(tǒng)，組織依賴外部環(huán)境獲取資源，包括原材料、勞動力、資金、設(shè)備和信息等，還包括了規(guī)則和社會期望，如法律、文化等，這些都決定了組織應(yīng)該如何運作。一些環(huán)境資源（如原材料）轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出并被輸送到外部環(huán)境中，而其他資源（如勞動力與設(shè)備）則在轉(zhuǎn)化過程中成為組織的子系統(tǒng)。組織中有眾多的子系統(tǒng)，諸如部門、團(tuán)隊、非正式組織、工作流程等均作為組織中的子系統(tǒng)而存在。開放性系統(tǒng)觀點主要包括兩個核心內(nèi)容，***，組織環(huán)境。根據(jù)開放系統(tǒng)的觀點，當(dāng)組織能夠很好地適應(yīng)外部環(huán)境時，組織是有效的。第二，組織效率。內(nèi)部運營的***常見指標(biāo)是組織效率，即投入產(chǎn)出比。成功的組織不僅需要高效的轉(zhuǎn)化過程，而且需要更多的具有適應(yīng)性與創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)化過程。
組織學(xué)習(xí)的一個出發(fā)點是，組織有效性依賴于組織獲取、分享、使用、儲存寶貴知識的能力。它包括兩個主要的部分，***部分是智力資本。組織學(xué)習(xí)觀點將知識作為一種資源，這種知識資源以三種方式存在，統(tǒng)稱為智力資本。這三種存在的方式分別是：人力資本——員工的知識、技能和能力，被認(rèn)為是具有價值的、稀缺的、難以模仿的并且不可替代；結(jié)構(gòu)資本——組織系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)中獲得并保留下來的知識，如有關(guān)工序的文檔和生產(chǎn)線的布局圖等；關(guān)系資本——組織的商譽、品牌形象，以及組織成員與組織以外的人員之間的關(guān)系。第二部分是組織學(xué)習(xí)與反學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)過程包括知識獲取、知識分享、知識運用及知識存儲。為了維持智力資本，組織需要留住知識型員工，并將知識系統(tǒng)地傳遞給其他員工，***好將知識轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)資本。組織學(xué)習(xí)觀點不僅指出高效的組織需要學(xué)習(xí)，而且還指出組織必須拋棄一些不合事宜的行為慣例和模式。組織反學(xué)習(xí)使得組織能夠刪除無附加價值的、可降低組織效率的知識，包括調(diào)整功能失調(diào)的政策、程序或者改變態(tài)度等。
高績效工作實踐的基本觀點是人力資本，即員工擁有的能力是組織競爭優(yōu)勢的一個重要來源。高績效工作實踐觀點***顯著的特征是，它試圖確定系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)中一系列具體的子系統(tǒng)，而這些子系統(tǒng)能夠從人力資本中產(chǎn)生***大的價值。研究者已經(jīng)證實了四種有助于提高績效的工作實踐：員工參與、工作自治、績效獎勵和員工能力開發(fā)。
當(dāng)組織考慮到影響組織目標(biāo)和行動，或者被組織目標(biāo)和行動影響的個體、團(tuán)隊或其他實體的需求時，它會變得更加有效。利益相關(guān)者觀點的一個***大的好處就在于：它思考組織有效性時，考慮了價值觀、倫理和企業(yè)社會責(zé)任。
從組織有效性的四個觀點出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實踐和優(yōu)秀企業(yè)案例，在我看來，能夠讓個體價值***大化的組織管理，需要做出很多根本性的改變，其中***重要的是以下七個方面的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習(xí)慣、績效檢驗、價值共同體以及***者角色。這些改變是激活組織的核心工作。
以分工為基礎(chǔ)，職責(zé)清晰，角色明確是傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的核心特點，也是因為這個特點，導(dǎo)致今天必須打破平衡，從分工轉(zhuǎn)向協(xié)同，從固化角色轉(zhuǎn)向模糊邊界，從控制成本轉(zhuǎn)向協(xié)同效率，以使個體得到更加自主創(chuàng)造的空間。打破平衡需要做以下三件事情：消除結(jié)構(gòu)障礙、劃小單元、無固定******。
員工與組織之間有一種很特殊的關(guān)聯(lián)，這種特殊的關(guān)聯(lián)被稱為“心里契約”。心里契約是員工與組織之間無形的默契，默契的內(nèi)涵包括員工對組織有一些期望，組織對員工也有一些期望。兩者之間的彼此期望如果能夠達(dá)成共識，正式組織與個體健康發(fā)展會達(dá)成可協(xié)調(diào)的狀態(tài)，所以如何不違背員工與組織之間的心理契約，即如何管理員工期望是一件極為重要的事情。做好員工期望管理，就應(yīng)該從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：***，盡可能地實現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當(dāng)?shù)慕涣?，在具體情況發(fā)生變化時，要有一個明確、清晰的認(rèn)識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認(rèn)；第五，確保人們因為努力而得到承認(rèn)。
我們處在個體價值崛起的時代背景下，這加劇了行業(yè)格局調(diào)整的速度。如果企業(yè)創(chuàng)新與創(chuàng)造能力不夠，就會被快速淘汰，所以與優(yōu)秀的人在一起成為企業(yè)首要解決的問題。在這樣的時代背景下，“合伙人制”成為眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。公司變成事業(yè)平臺，給人才提供更好的機(jī)會與資源，身份轉(zhuǎn)換、完全放權(quán)、獨立運營、內(nèi)部市場化、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公司平臺創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人生價值與創(chuàng)富夢想等，這一切已經(jīng)越來越多地成為企業(yè)組織發(fā)展的共識。
授權(quán)給各級員工，是推動企業(yè)成長的根本動力，實現(xiàn)這一點需要做出兩個部分的努力：鼓勵試錯行為和打造自組織。
組織能否經(jīng)受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織***強(qiáng)大的力量，也是組織***具價值的地方。組織有能力讓其成員應(yīng)對不確定性，堅定成員面對挑戰(zhàn)的信心。這種信心的來源，不是理念，而是可見的績效。所以組織必須建立起一種“績效精神”，必須為每一個組織成員提供獲得績效的空間，設(shè)計讓組織成員取得績效的路徑和方法。讓每個成員獲得績效，其關(guān)鍵是讓組織具有顧客立場，為員工提供資源，關(guān)注機(jī)會而非問題。
顧客、員工、股東是公司的核心構(gòu)成要素，這是人們的基本認(rèn)知。今天企業(yè)的核心構(gòu)成要素改變了，增加了五個新的要素：供應(yīng)商、制造商、終端零售商、中間商以及用戶，我把集合所有這些要素的企業(yè)稱為“價值共同體”?！皟r值共同體”作為一種新的企業(yè)范式，對企業(yè)管理者的要求改變了，突出體現(xiàn)在以下四個方面：1、發(fā)展建立與共同價值成長的使命和戰(zhàn)略；2、采用合作式的商業(yè)流程；3、獲取有關(guān)顧客、用戶和市場的知識；4、決定完成使命所需要的工具。達(dá)成這些新要求，組織管理者需要從開放平臺、構(gòu)建價值共同體以及建立生態(tài)邏輯三個方面去努力。
彼得.德魯克先生說過：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準(zhǔn)則。只有將變革視為己任的組織，才能生存下來?！泵鎸拮儠r代的經(jīng)營環(huán)境，***者必須做出打破思維、打破常規(guī)、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇。在一個需要向自己挑戰(zhàn)、不斷變革自己的時代，***者需要更加重要的***作用。這個時期的***者，不僅要擔(dān)當(dāng)責(zé)任，驅(qū)動變革，更重要的是給成員信心，即便在黑暗之中，也能指明前進(jìn)的方向。與傳統(tǒng)的***者角色相比，***者需要以全新的角色出現(xiàn)：布道者、設(shè)計者、伙伴。
在一個以互聯(lián)和數(shù)字為特征的時代，企業(yè)的價值不是由企業(yè)創(chuàng)造的；而是由許多人一起創(chuàng)造的，包括員工、顧客、股東以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈與價值共同體上的所有人。所以，企業(yè)***者應(yīng)該集合企業(yè)內(nèi)外部所有的資源、能力，集合大家一起來創(chuàng)造價值。這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。
與創(chuàng)新者同行，讓認(rèn)知和財富共同增長！第37屆維哲論壇暨藥械中高管交流會圓滿結(jié)束，第38屆維哲論壇暨藥械中高管交流會擬定于2024年05月18日在河北省石家莊市舉行，歡迎關(guān)注、傳播與參與！
